一般而言，从企业类型来讲，销售、工程类的企业外派员工的情况比较多，而且外派员工大部分是短期外派。从外派员工的身份来看，主要是高层管理者、核心技术人员、财务审计人员。当然，人力资源部总监以及销售总监等也有外派的可能，但总体上是和企业的类型或者企业的战略布局有关，比如一个生产型的企业实行厂长、经理负责制，那么在必要之际厂长和经理很可能成为外派人员。

    外派员工的收入构成一般包括工资收入和驻外津贴，后者的构成主要有住宿、交通以及当地生活的消费三大部分，此外是根据外派人员的级别（一般是中层级别以上的外派员工会有携带家属等）形成的支出，包括家属的生活消费、子女教育等。

    由外派员工差异化薪酬诱发的停工事件，肯定会给其他的企业带来影响，至少会提醒其他企业注意薪酬差异化方面可能存在的问题。目前，一方面不少劳动密集型企业遭遇“用工荒”，薪酬问题是极具影响力的敏感因素，另一方面是当前社会资讯发达，一旦工人意识到通过努力他们将争取一些利益的改善，效仿起来阵势也很惊人。企业当然不希望有这么一天，所以会做一些相应的防范或者在薪酬调整方面做一些调整。

    在外派员工的管理中，不仅是薪酬方面会诱发问题，外派员工的管理方面还有各种其他问题，比如有的企业会有选择外派新员工（更愿意去的）还是老员工（更适合去的）的难题：刚毕业的大学生一般比较愿意接受外派工作，出去可以增长见识获得锻炼，但是相对而言经验还不够丰富，企业要承担较大的风险，但是老员工多因为牵绊太多不愿意接受外派工作，企业如果外派老员工则需要更大的成本支出。再如有的企业将员工外派出去之后，并没有做好相应的回流和安置工作，使得外派回来的员工找不到自己的位置，或者外派前的承诺不兑现，涨薪、奖励或晋升等都成为泡影，引发其不满。要解决这类问题，除了在外派薪酬等待遇方面增加吸引力，显然需要事前即做好回归员工的安排。